学会“放手”来提高员工工作积极性

很多领导认为自己的工作能力够强，往往忽视下属的意见，喜欢自上而下地分配工作。即使下属完成工作后，也没有任何评价，或者只是对下属做得不好的部分表示不满。优衣库创始人柳井正先生说过：“这样的领导会削弱下属的积极性，抑制他们的成长。从长远来看，员工们会开始敷衍了事，逐渐远离领导”。

一旦把工作交给员工，就要有睁一只眼闭一只眼的勇气。换句话说，我们应该有耐心，既然告诉了员工在某一天前完成这份工作，就要对员工说“放手”。当然，正如松下幸之助先生所说，“放手，但不能完全放手”，也就是说，放手并不意味着放任不管。我们要时刻关注，必要时听取员工在工作过程中给予我们的反馈。如果发现一个员工的做法偏离了我们的基本目标或标准，那么就有必要以建议或指导的方式对其进行修改。但是，如果员工的做法没有偏离根本，就没有必要详细介入，这对于“放手”来说是非常重要的。

如果不理解这个问题，那么在我们对员工的工作“放手”之后，将不可避免地继续对员工的工作发号施令，让他们一会儿做这样，让他们一会儿做那样。这种过分的命令会使员工失去继续工作的意志，干扰太多的话，优秀的员工往往就会因此而容易离开。

“放手”很重要，但“放手的方式”也很重要。在放手之前，领导者必须反复与员工沟通，让他们知道自己想要达到什么目标，以及执行标准。领导人必须牢记这一点，如果员工对领导人要求的目标和标准不清楚，应该继续沟通，直到双方达成共识。否则，我们决不能让员工放手去做。当然，正如之前所说，应该在放手之后确认这一点，如果偏离了目标和标准，那么员工们尽管努力工作，也一样很难达到领导所期望的结果，这对双方来说都是不幸的。需要注意的是，有些员工看上去似乎在听领导的话，似乎理解领导的要求，但他们并不真正理解领导的要求。对于一个领导者来说，这点必须是敏感的。一旦觉得有人在假装理解，就必须反复解释，直到他理解和清楚为止。在永远不能妥协的事情上不能妥协。你认为你已经清楚地解释了你的工作，他也已经明白你想让他做什么，但他可能没有真正理解，所以最终的结果会有偏差。这样双方的信任关系也可能被分割。

员工做完这件事之后，领导者必须评估员工的工作。只有这样，才能算是真正完成了对员工的“放手”。对委任的工作进行判断，判断员工是否做得好，并在日常沟通中或适当的时候将评价结果告知员工，这是非常重要的。当员工取得好成绩时，别忘了表扬他“干得好！”如果发现一个员工做了错事，应该告诉他这是错误的。如果没有告诉员工，很多人不会意识到自己做得不够，犯了错误或失败，而是认为自己一直都是成功的。如果不经过认真的评估就允许员工们这样做，那么他们的工作水平就不会提高。当然，员工们的工作成就受到表扬，他们的积极性会更高，然后他们一定会更加努力地工作。让员工自由地做，认真地评价，这是让人成长的一个非常重要的因素。相反，最坏的情况是作为领导者，不能给出明确的评价。这种做法不仅不能让员工成长，而且让他们觉得领导根本不关心自己。这样，员工们就会开始敷衍了事地处理工作，逐渐远离领导。

只是放手不能算完成，还要给予认真的评价。只有这样，“放手”的工作才能算完成，员工也会因为这样而变得越来越有干劲。