企业的人才管理

管理界有一个“彼得原理”：每个人都将被提升到一个他无法胜任的职位，最终公司的每一个管理职位将由一个无法胜任的人担任。为什么会这样呢？通常，升职的评估是基于该人是否符合当前工作的要求，但是职位越低执行力就越多，对战略决策能力的要求恰恰是越往上也就要求越高，有资格担任下级职位的人可能没有资格担任管理职位。因此，在通常情况下，一个人总是会提升到一个他无法胜任的职位，但是公司又缺乏常规的降职机制，所以导致该人最终停留在他无法胜任的职位上。

 

那么为了抵制“彼得原理”的影响，有必要让可能被晋升的潜在员工提前接触更高级别的工作内容，以确定他们是否有资格担任更高级别的职位，这才是公司“人才梯队”的建设。当然，这不是让基层员工直接做出决定，而是承担一些“任务分解”工作。所谓“任务分解”就是将前一层的策略分解为一个可执行的任务，但是策略信息不会丢失，发出的每层工作任务都涉及任务分解。尽管任务分解看起来很顺利，但在实际工作中，分解越向下，细节越多，“战略信息”丢失的可能性就越大。这就导致实际执行中的战略意图大大降低，所有工作都是为了完成任务而完成。

一般的员工喜欢抱怨不明确的工作任务，但是具有发展潜力的员工不仅可以看到任务本身，还可以看到任务背后的公司发展战略。很多人可能会问：这种能力是如何产生的？其实一部分来自天赋：你是不是天生具有广阔的格局，可以敏锐地发现问题的根本原因，而不是直接原因吗？您是不是更关注工作的一般规律而不是具体的情况？一部分来自日常工作的视角和理论学习：您是不是仅出于个人兴趣而关注各种业内信息？是不是系统地阅读管理方面的经典书籍？是不是可以将企业的现状与某些商业理论联系起来？一部分来自工作心态：您是不是更愿意追求长期回报？

 

在过去的十年中，公司管理非常重视员工的激励，这是在大型环境中的最佳选择。过去十年是经济的快速发展和创业机会大好的十年，这也是享受人口红利的十年。一方面有市场，另一方面有充足的人力资源供应，管理的核心就是将两者匹配起来。寻找最佳市场的机会是短暂的，因此最佳的策略就是“快速”。这就需要分散的管理并专注于执行，它并不需要很细致的管理，更像是古代战争的指挥。为了找到最好的人才，在供应充足的时代，最好的策略就是“找到”一词，而不是“培养”。因此，管理者对人才的要求高于企业管理水平的要求。另外，在业务的快速发展和人力资源的快速流动过程中，“彼得定理”将由于职位空缺的大量外部招聘而暂时失效，面试评估的重点将变成“是否符合工作要求”。但是，随着中国经济进入L形经济的垂直领域，各行业也进入了竞争的淘汰赛。这就更接近战争和死亡的残酷本质，越来越多的公司会发现以前的管理方法并不是那么适用了。一方面，人力资源的短缺以及现在的95后与00后正变得越来越个性化，也越来越不容易管理；另一方面，新的市场机会越来越少，所以我们必须“放慢脚步”并加强练习内部技能。

我们过去常常强调公司文化和员工积极性，实际上我们正在简化管理。如果鞋子不合适，我们会去找更合适的鞋子。因此，公司的员工就像人的鞋子，大小是一致的。但是现在鞋子就只有那么多，大多数都不适合，那么您会怎么做？也正是这种竞争格局的变化带来了管理理念的变化。

制度化的寻找有潜质的员工可能只是未来管理变革的一小部分。在管理大师德鲁克闻名的时候，当时的美国与当前的中国非常相似。婴儿潮的时代带来了许多市场机会和足够的人力资源。因此，在他的管理体系当中，人是主导，需要动力和企业文化来给每个人统一思想。过去，每个公司都希望成为一个伟大的公司，公司越大就越容易找到人才。但是今天，我们必须承认，能够生存的公司才是最好的公司。几年之内，能够保留员工的公司已经立于不败之地。因此，与其费力地问“如何使95后和00后服从996的工作时间”，不如考虑更现实的问题以及如何使管理适应其个性。

过去，能够找到一群同样优秀的人才并实现相同的目标是一家出色的公司。但是在将来，一群具有不同生活需求、不同层次和不同能力结构的人可以在高度灵活的管理体系下共同实现公司的目标，才能成为一家能够生存下去的公司。

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